「賽車是一項分毫不能鬆懈的挑戰，穩穩地過彎時一定會落後前面一秒，但能追上的時候就是在失控之間，工作亦是。」

面對 Covid-19 帶來的動盪，我們嘗試在瞬息萬變的世界裡取得新的平衡，然而遑論 2020 年疾病帶來的變動，其實平時的分秒也都需要掌握節奏。對於組織成長而言，該如何掌握節奏？

聊起最近讀的書，Austin 分享了在等待理髮時閱讀的克雷頓・克里斯汀生《創新者的解答：掌握破壞性創新的 9 大關鍵決策》，為眼前的問題，找尋書中的解方，最效率的方式——從目錄開始閱讀，找到需要的章節，用自身的經歷思考作者觀點。來到書中最後的章節，作者提出了一個問題：「你的組織適合破壞性創新嗎？」正好回應了 Austin 最近對於管理策略的思考，作者分析每家公司其實都在制定兩種策略，分別為：「計畫型」及「應變型」流程。以 Hahow 自身為例，在創業初期，我們通常設定的都是應變型流程，因為連當下都不確定是否能存活，因此有別於長遠的目標，我們更著力於動態調整。而當公司的營運趨於穩定，則開始走向計畫型流程的訂定，像是熟知的年度／季度目標、日常例行的 SOP 等等。

但更進一步，讓所有公司都糾結的是，當面對公司內同步進行的不同產品階段，如何在組織內轉換不同流程？尤其當不同階段，它所需要的策略、團隊人才、管理文化皆有所差異的前提下，如果你能快速轉換、並掌握一個合適的管理流程，那麼公司的存活率及成長率則會增加許多，避免固守成規的危險。然而流程的轉換，其實需要多方的配合，應變型的朝夕令改，很可能造成計畫型的混亂，甚至造成團隊的誤解，當組織規模越趨龐大，流程轉換的困難度也隨之增加。

面對不同狀態，調整守備位置

去年， Hahow 便將組織劃分出 B2C 與 B2B 兩大團隊，了解流程轉換不易，團隊同時具備穩紮穩打、隨機應變的特質是相當困難的，因此我們先嘗試設定不同團隊目標，2C 端維繫既有成績，並達成更長遠目標；而 2B 端因初步邁入市場，所以全心去挖掘市場的樣貌，保持彈性，但整體組織仍朝向一致的願景前行。

今年，遇上 Covid-19 的衝擊，除了公司日常業務營運，更需隨時面對現況的變動。在三月初，發現台灣疫情逐漸升溫，週一公布有 2 例本土確診案例後，我們馬上發布遠端，這時的策略則是不同於上面提及的兩種，屬於我們自行命名的：「戰時應變流程」，反轉公司長期「自下而上」（Bottom Up）、強調 Ownership 的組織文化，改由「自上而下」（Top Down）的、強調反應速度的指揮鏈。不論是面對產品階段、組織規模，或是成員文化的差異，調整適合的管理策略模式，才能增進工作效率，守城時，鞏固基礎；掠地時，奮力衝刺；外侵時，彈性應變。

如同賽車的分秒必爭，此刻過彎的落後，也許是下一次全力衝刺的伏筆；挑戰極限的同時，也要避免失控的發生，當應對不同狀況，最重要的是毫不鬆懈地警覺，在對的時刻來臨時，轉換自身的節奏。


作者｜Austin 口述，Zoey 彙整撰寫

AA Talk 專欄
每兩週一次，在緊湊的創辦人行事曆上，為大家 Booking 了 Hahow 大家長 Arnold 與 Austin 的時間，在 AA Talk 中，一窺他們平日生活、工作裡的各種思考及體悟小故事。